Wat je als leider kunt doen bij weerstand tegen verandering (1)

In verandertrajecten heb je als leidinggevende een belangrijke rol in het wel of niet slagen ervan. Dat vereist twee belangrijke aandachtspunten: Ten eerste dat je begrijpt waaruit mogelijke weerstand bestaat en ten tweede dat je je zelf en je medewerkers leert omgaan met de verandering. Dit artikel bestaat uit twee delen die beide punten behandelt. In dit deel 1 ga ik in op het begrijpen van de weerstand.

Begrijpen van de weerstand

Eén van de belangrijkste aspecten van organisatieverandering is het omgaan met weerstand bij medewerkers. De vraag ‘hoe krijgen we ze mee’ staat vaak centraal en vaak wordt er al bij voorbaat van uit gegaan dat er weerstand zal zijn. Het heersende beeld is immers dat mensen niet van verandering houden. Dit kan een misvatting zijn en daarom is het belangrijk om de weerstand te onderzoeken en opnieuw te interpreteren.

Om de weerstand te begrijpen helpt het als je inzicht hebt in het gedachtengoed van Ronald Heifetz. Heifetz, professor in Leiderschap aan Harvard, onderscheidt twee soorten verandering. De technische verandering en de ‘adaptive’ verandering. De technische verandering is de feitelijke verandering die wordt doorgevoerd: een nieuwe werkwijze, bijvoorbeeld agile, zelfsturing en alle structuurwijzigingen die daarbij komen kijken. De ‘adaptive’ verandering heeft te maken met de belevingswereld van de medewerkers en de emoties die gepaard gaan met de verandering. Een ‘adaptive leader’ weet hoe om te gaan met die belevingswereld en emoties.

Emoties onderzoeken

Het onderzoeken van de weerstand is niet zo moeilijk. Het past alleen beter bij de ene leider dan bij de andere. Voor leiders die verandering goed willen begeleiden zijn het noodzakelijke vaardigheden: Treed in contact met je medewerkers, stel je open op, vraag en luister. Hoor de emoties, wat er bij hen speelt en hoe zij aankondigingen of geruchten over organisatieveranderingen beleven. Misschien wel heel anders dan je denkt. Misschien zijn ze blij dat eindelijk bepaalde ‘misstanden’ opgelost worden of zien ze het als een kans dat ze nieuwe vaardigheden op kunnen doen of nieuwe mensen leren kennen.

Maar ongetwijfeld stuit je ook op weerstand. Na doorvragen, goed luisteren en afpellen blijkt vaak dat mensen niet op zien tegen de verandering zelf maar tegen het ‘verlies’ dat samengaat met de verandering.

MENSEN ZIJN NIET BANG VOOR VERANDERING MAAR VOOR HET VERLIES DAT GEPAARD GAAT MET DE VERANDERING

Je kunt hierbij denken aan verlies van bijvoorbeeld:

  • verworven rechten
  • status
  • kennispositie of -voorsprong
  • macht
  • vrijheid
  • autonomie

Wat is het verlies dat jouw medewerkers mogelijk ervaren? Bij het succesvol implementeren van verandering is het belangrijk dat je dit verlies op je netvlies hebt. Je zult merken, mensen praten hier niet altijd gemakkelijk over. Onderwerpen als status en macht zijn vaak een taboe. Het vereist vertrouwen van je medewerkers voordat ze hierover met je in gesprek gaan. Een buitenstaander kan hierbij van waarde zijn.

Een voorbeeld: veranderende rapportagelijnen

In een multinationaal bedrijf werd de geografische aansturing (vanuit het Nederlandse hoofdkantoor) veranderd in een Europese functionele aansturing. Dit kun je technisch bekijken en oplossen door een nieuw organogram te maken (de technische verandering die Heifetz onderscheidt). Nieuwe rapportagelijnen helder maken en duidelijk en veelvuldig communiceren.  Vaak worden daar nieuwe performance indicatoren aan gekoppeld. Al deze wijzigingen kunnen lastig zijn voor mensen. De veranderaars gaan er al van uit dat er weerstand zal zijn want het zal flink wennen worden aan de nieuwe rapportagelijnen en nieuwe criteria waarop mensen beoordeeld worden. Op basis van deze aannames gaan de veranderaars aan de slag. Maar wat blijkt na verloop van tijd? De medewerkers maken zich zorgen om heel andere zaken!

De marketeers bijvoorbeeld maakten zich er zorgen om dat zij hun directe lijn met de CEO in Nederland gingen verliezen. Hun marketingbaas zit nu in een ver land, hoe kom je bij hem op het netvlies? Gaat dit een verlies van zichtbaarheid en invloed betekenen?

De IT-ers bleken zich zorgen te maken om het verlies van carrièrekansen. Groei in carrière betekent in de nieuwe organisatie dat een volgende stap buiten Nederland zal zijn. Geen van de IT-ers had internationale aspiraties. Wat gaat dit voor hen betekenen?

Nog een voorbeeld: cultuurverandering

Neem nu een cultuurverandertraject. Nieuwe waarden moeten zorgen voor een cultuuromslag. De cultuur in de organisatie is te makkelijk en losjes; mensen komen hun afspraken niet na, komen te laat of gewoon niet opdagen. De nieuwe waarde ‘betrouwbaar; ik kom mijn afspraken na’ wordt ingevoerd. Er wordt een cultuurveranderprogramma ontworpen: Een communicatieplan,  werkgroepjes ‘nieuw gedrag’ opgericht en het gedrag wordt opgenomen in de performance-cyclus. Daarnaast worden trainingen ‘aanspreken’ gepland. Een ‘technisch’ opgezet veranderprogramma dus.

Gelukkig wordt op tijd besloten eerst kwalitatieve interviews te doen om te weten te komen wat er werkelijk ten grondslag ligt aan het ongewenste gedrag. Na onze interviews, gericht op het ontdekken van angst voor verlies, blijkt dat mensen hun vrijheid, autonomie en regie over de eigen agenda erg belangrijk vinden en bang zijn deze te verliezen. Het veranderprogramma kon omgebogen worden en interventies werden gericht op het maken van nieuwe afspraken waarbij medewerkers hun vrijheid, autonomie en regie konden behouden.

Als je een maal weet hoe de weerstand, het mogelijke verlies, eruit ziet, dan kun je als leidinggevende stappen zetten.  Wat je kunt doen lees je in deel 2. Die verschijnt volgende week!

Eens sparren over het veranderproces in jouw organisatie of afdeling? Bel mij op 06 – 512 73 902 of stuur een mail naar paulien.stuurop@brinkresults.nl.

Paulien Stuurop