Wat je als leider kunt doen bij verandering (2):

In verandertrajecten heb je als leidinggevende een belangrijke rol in het wel of niet slagen ervan. Dat vereist twee belangrijke aandachtspunten: Ten eerste dat je begrijpt waaruit mogelijke weerstand bestaat en ten tweede dat je je zelf en je medewerkers leert omgaan met de verandering. In dit tweede deel krijg je zicht op hoe om te gaan met verandering en het ongemak waarmee die gepaard gaat.

 

In deel 1 kon je lezen over het begrijpen van de weerstand en dat de oorsprong van weerstand vaak te vinden is in de angst voor het verlies van verworvenheden zoals kennis, macht, autonomie en vrijheid.

Is verlies van dit soort zaken zo erg?

Als je ‘verlies’ in beeld hebt gebracht vraag je je misschien af of verlies van dit soort zaken nu zo erg is, voor de mensen of voor de organisatie. Voor mensen persoonlijk vaak in eerste instantie wel. Dat is heel verklaarbaar: Psychologen zijn het erover eens dat het kwijtraken van iets dat je al had, zwaarder weegt dan het verkrijgen van iets dat je niet had. Met andere woorden: Mensen voelen verlies sterker dan winst.

MENSEN VOELEN VERLIES STERKER DAN WINST

Maar als mensen het verlies voelen, leren omgaan met het verlies, zich hervinden en nieuwe manieren en methoden ontwikkelen om het verlies te compenseren zorgt dit juist voor beweging en nieuw elan in de organisatie. Dat is wat Ronald Heifetz noemt ‘adaptive change’, die ontstaat door het leren omgaan met het ongemak (discomfort).

Beweging in de organisatie

Belangrijk hierbij is dat mensen zelf leren omgaan met dit verlies. Als medewerkers zich net buiten hun comfortzone bevinden zullen ze grenzen verleggen en ontwikkeling doormaken. Als leider is het daarom verstandig om niet direct de ‘discomfort’ weg te nemen. Als je net de juiste mate van discomfort laat bestaan helpt dat een organisatie te ontwikkelen. Niet te veel discomfort want dan explodeert de boel maar los de discomfort niet direct op want dan verandert er niets. Er ligt een belangrijke taak van de leider om daar de balans in te vinden. Verlies van verworvenheden hoeft dus niet erg te zijn als er de juiste aandacht voor is. Integendeel, het brengt de organisatie in beweging.

Helpt bottom up veranderen en participatie?

Mensen betrekken bij een verandering is een veel gevoerde veranderstrategie. Zorgt dit voor minder weerstand bij verandering? Misschien. Deze wijze van veranderen is inhoudelijk heel waardevol omdat je mensen betrekt en ideeën en kennis van de werkvloer benut. Maar houd er rekening mee dat mensen vaak hun invloed proberen te gebruiken om de discomfort voor zichzelf te verzachten en zelf zo weinig mogelijk verlies te lijden. Terwijl verlies lijden en de last daarvan ervaren nu juist voor het nieuwe elan kunnen zorgen. Zeker als medewerkers zelf oplossingen bedenken voor hun nieuwe uitdagingen of ‘verlies’.

Gebruik je hart

Misschien heb je het inmiddels al ingezien. Je kunt mensen niet overtuigen van een verandering. Het gaat niet om logica en feiten. Natuurlijk moet je deze helder voor ogen hebben en uiteen kunnen zetten maar het gaat om het hart. Welke emoties hebben mensen bij een verandering? Wat maakt medewerkers blij, boos of bang? Je kunt mensen alleen in beweging krijgen als je hun gevoel raakt. En daarbij is het belangrijk dat jij als leider ook in contact staat met je gevoel en je hart gebruikt.

Delen 1 en 2 samenvattend: Wat kun je nu concreet doen?

  • Onderzoek en praat met medewerkers over hun (verwachte) verlies en maak het bespreekbaar.
  • Zodra je weet wat mensen denken te gaan verliezen kun je dit erkennen en ermee aan de slag gaan. Maar niet te veel; een periode van enige mate van discomfort kan vernieuwing brengen.
  • Laat medewerkers zelf oplossingen vinden om bijvoorbeeld hun vrijheid en autonomie te hervinden, binnen de nieuwe kaders. Zo ontstaat beweging.
  • En tot slot, gebruik je gevoel en je hart.

 

Paulien Stuurop
Certified Management Consultant

Bovenstaand artikel is geïnspireerd op mijn ervaringen als leidinggevende, als consultant en op het gedachtegoed van Ronald Heifetz.